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2016年10位中国企业家的“自我反思”

总 裁 语 录

对于企业家们来说,“自我反思”每年都会有,但2016年以来,为何这么多?

正 文

1、俞敏洪自我反思:这是一个复杂的江湖,充斥着各种急功近利、唯利是图、坑蒙拐骗……

23周年,实际上是新东方内涵丰富的一年,可以说比我们努力庆祝的20周年要更加重要。在20周年表面热闹的背后,当时的新东方充满了内心的困惑和迷茫。那个时候,我们的教学质量在不断下降、口碑变得越来越糟、面对兴起的移动世界不知所措、管理思想严重分歧、核心理念一纸空文、收入利润持续下降。

在过去的一年里,我们深知在一个竞争的世界里,任何繁荣和辉煌都有可能瞬间灰飞烟灭,如果我们想要长久确保新东方的江湖地位和事业腾飞,我们就必须居安思危,不断变革。所以我们从来没有间断对于新东方各个领域的变革和探索。如何确保既有业务的平稳发展?如何让新业务不断扩大市场份额?如何从战略高度布局新东方未来几年的发展计划?都是我们殚精竭虑、日夜思考的问题。尽管收入不是我们所追求的,但我们知道教育领域的市场是万亿规模,新东方才突破百亿,我们没有任何理由停止脚步、孤芳自赏。我们是翱翔天空的雄鹰,不能成为在低矮的树丛中自我满足、叽叽喳喳的小麻雀。

经常有媒体问我,为什么新东方这两年的发展比较不错,好像也没有看到新东方有什么大动作。我说:其实世界上本无新事,只要把事情做对了,结果自然会好。非常庆幸,新东方终于开始把事情做对了,尽管还没有做到最好,但我们知道方向正确了,我们拥有了better and better的心态和能力。我们个人也是一样的,人生看似复杂,但只要人生态度正确,行为不偏离轨道,我们就能够简单、明了、幸福地活在世界上。当然实际上要做到是很难的,就像新东方,如果不经历过去10年的起起伏伏,我们不会知道坚持正确的东西是多么重要;就像我们的人生,如果不经历各种迷茫、挫折和歧路,我们不会真正明白,什么才是简单明了的人生。

教育培训领域是一个复杂的江湖,充斥着各种急功近利、唯利是图、坑蒙拐骗。我们一不小心就会一头栽进去,变成谋害社会、坑害学生的主犯或者帮凶。因此,我们必须时时警惕,不断检讨和反思。我们做的每一件事情,都必须是对学生成长有利、对社会的发展有利、对中国的未来有利的事情。我们要严防死守各种急功近利、唯利是图的行为,用真正的教育之道、行教育之实,把我们的学生培养成拥有“终身学习、全球视野、独立人格”的现代公民。

不管哪一年,都是新东方最好的周年,只有我们把眼前这一年做得最好,我们才会有更好的未来!在新东方,我们一起努力!(2016年11月16日,俞敏洪写在新东方成立23周年,内容有所删减。)

2、贾跃亭自我反思:战略节奏过快,组织与资金面临极大挑战

一个轮回,一场传奇;一轮颠覆,一次新生。

11月10日,乐视成立12周年。现在,我们又如同身处冰火两重天中,在煎熬中颠覆前行:

一边是突飞猛进的战略与业绩,一边是日益凸显的资金与组织压力。一边是冰冷的海水,一边是升腾的火焰。没有哪家公司有这样的经历,一次次在冰与火中淬炼。

冰冷的海水:LeEco战略实现节奏过快组织与资金面临极大挑战

LeEco节奏过快。乐视生态战略第一阶段,以各个子业务线为主、平台业务为辅。但我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张同时,全球化战线一下子拉得过长。

相对应的是我们的资金和资源其实非常有限。

另一方面我们的融资能力不强,方式单一、资本结构不合理,外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。

结果就是,我们无法把力量集中在一个点上,虽然各位打赢了一场又一场战役、开辟了一片又一片疆土,但粮草供应不及时,后劲已经明显乏力。

生态组织能力相对滞后。公司今年新增超过5000名员工,人员扩张速度业界罕见。由于我们忙于打仗,核心管理层和骨干员工虽然个人工作投入度敬业度依旧极高,却没有更多精力和时间去梳理组织架构和新人培养,当我们的管理能力没有跟上的时候,随之出现了“大公司病”苗头甚至一些人浮于事及组织效能不高等问题。

我和公司管理层将为此承担责任。即日起,我自愿永远只领取公司1元年薪。

这次教训如此深远。我们的核心价值观不变,颠覆精神不会变,生态战略更不会改变。但,我们要开始调整我们的战略实现节奏、优化我们的经营策略、变革我们的组织。

在乐视生态第一阶段,我们在打一场势不均力不敌的战争:

客观形势下,我们只能烧钱来补贴用户,迅速做大用户规模。用时间换空间,将资金效率提升到极致,为公司赢得了发展空间和长期价值。

现在,我们的生态战略必须快速进入第二阶段。LeEco旗下各子生态将从烧钱扩张,转向做深做透市场;

从独立快速奔跑转向组织间真正化反、主动跨界创新、聚焦生态价值创造;从粗放经营转向价值挖掘和提升,快速、极致、高效服务高价值规模用户人群。

在整个生态战略第二阶段,我们将聚焦现有生态。

我们的节奏和战略实现路径也将随之调整:七大子生态独立奔跑、快速扩张要至此告一段落。

价值创造是乐视的基因。新阶段,我们要全速提升这一核心能力,走向高质量、可持续增长之路,彻底挣脱资金枷锁。

我们曾携手颠覆传统产业。这一次,我们要颠覆自我。

以往各个组织独立奔跑时,偏重自身发展、缺乏大局意识,造成生态割裂、跨组织之间协同低下、没有形成真正的生态化反。

战略决定组织,组织决定成败。乐视已经进入战略第二阶段,组织能力要对战略的执行落地提供最有效支撑,所以我们必须启动乐视历史上第三次、也许是最艰难的一次变革:组织变革。(来源:2016年11月6日,贾跃亭发布的内部邮件全文,内容有所删减。)

3、李国庆的自我批判:16年来,那点财力都浪费在价格战上了

我今天上午的分享是自我的批判。如果对过去十六年没有很多的反思,很难对未来有更多的描绘。

中国的图书是700亿,如果把中小学的教材、教辅等拿掉,就剩360亿。当当很幸运,奋斗了16年,终于卖了100多亿,30%左右是当当一家卖的。不幸的是,很多创新都不是都不是我16年前想做的事,主要原因是:第一个五年和淘宝竞争,第二个五年和亚马逊竞争,第三个五年是京东。我那点财力都浪费在价格战上了!

当当真的带来很大改变吗?

十六年前,我们拿着PPT到处向书店和出版社演说。当时说的好像没实现几条。比如我们那时候大肆说,你的库存将会有更好的销售渠道,后来我一想,这十六年我们流量也不稳定,好像不但没有消化库存,还制造了很多库存。

那时候我们说,你的书可以和读者进行接触,能解决过去很多书店买书难、卖书难的问题。确实,我们网上有110万种图书,实体书店多的也就23万种,你再多了,读者也摸不到、够不着了,可是真的买书方便了吗?找书方便了吗?

去年北大一批校友到我家吃饭,但凡有点知识的人根本不看当当的排行榜,出版社就在那刷,自消费。我这十六年,只有我和三任CTO知道排行榜背后的运算逻辑,其他业务副总都不知道,我们有一堆防作弊的方法。

某位大佬出书了,说我买一万本能不能进当当排行榜?我说不行,我们超过两本也算两本,所以批发和自己消费没用。说用不同的人分散着两本、两本买行不行呢?我们说不行,我们会看IP地址。于是他就找人,跑到不同的网吧分散刷。以至于前年一个出版商大佬说:“李总,以前我打新书的时候,自消费刷了五千本就可以进新书100名,现在怎么刷1万本也不行”,我说都刷不就是炸金花吗?

十六年前我们还夸下海口,很多绝版书都会按照读者的需要印刷。累计十六年,当当网显示缺货的是480万种,因为大陆出版社不够2千册就不加印,香港是不够200册。就三、五十人需要,这些书怎么办?当然出版社当然不会加印,我们说当当网能解决,但我们发现受缺的品种只会越来越多。

有了当当,我到底给出版业带来什么了?终于前年让我值得安慰的事出现了,册书连续两年增长,可能当当还算有一点价值。此外,可能是给读者带来价值。我第一个五年平均74折,第二个五年是平均69折,第三个五年平均65折,去年平均64折,这是不是给读者创造的一点价值?但远远不够。

我们还想改造出版业,出版业的定价全世界都很荒唐,《21世纪资本论》保证50页PPT可以说完的事,非凑一本书。一个大学教授写了本《博弈论与社会》,我觉得,既不是博士论文又不是学术书,用得着29万字?我这么爱读书的人都没时间看。我说以你的智慧,3万字说不清,5万字还说不清?说得清,出版社逼着他们撑成一本书,因为出版社都是按纸张定价。就像CD,一定需要13首吗?一首很棒,两首还行,10首都是水货,硬凑一张盘。我们要改造它,改造成不是庸俗的文化,目前还没有做到。我是自我批评,前辈们、巨头们不要生气!(来源:2016年10月28日,李国庆在博鳌亚洲论坛—2016年全球电商领袖峰会”上发表题为“自我批判”的演讲。内容有所删减。)

4、雷军:小米前三年长得太快了

10月25日小米发布会的第二天,小米董事长兼CEO雷军接受媒体采访时坦言,小米成长得太快了,遇到了天花板。

“小米真正遇到的问题是前三年长得太快了,透支了这两年的成长。电商又遇到了瓶颈,我们在太短时间完成了电商的攻城掠地。原来需要5年时间,两三年就搞定了。同时,做线下的难度、复杂度非常高。”

“去年年初我们还在天天担心产能不足,到去年五月份我们才解决了产能的问题。我那个时候已经感觉到了巨大的压力——大家对我们的期望值太高了。疯狂增长了几年之后一定要调整脚步,放慢速度。”雷军接受采访时表示。

雷军提到的战略调整,主要是“补课”。“前五年我们是在不管不顾地跑,今天我们开始强调木桶理论,要堵住那些漏水的短板。”

雷军表示,“反思对于企业家来说是很重要的优点,但是反思对于企业的品牌杀伤力很重。只有失败者才需要反思,成功者不需要”。但他提到小米MIX的时候,表示要增强创新,也要调整心态。

雷军表示,增速下滑的原因是只做电商,只做电商就只能做这么大规模。“我们需要做线下,需要为不同的渠道准备不同的产品。”(来源:中新经纬)

5、马云:阿里巴巴这17年度日如年,越来越艰难

在今天的中国企业界,像海尔这样经历过32年的风风雨雨,有这么大规模,有这么多积累,并有勇气去改变的企业,其实是一个很经典的案例。

为什么把湖畔大学学员请到海尔来,是因为每次跟张瑞敏先生交流,对于我来说是很有帮助的。总有一天你的企业会大,总有一天你的企业会复杂,总有一天你的企业会有很多包袱,总有一天你的很多东西要改变和转型。

阿里巴巴到今天为止已经有17年了。这17年度日如年,现在越来越艰难。做企业,大家都希望爬珠峰,企业还不太大的时候,或许没有这些麻烦;但有一天企业达到一定规模的时候,有一天企业改革、转型的时候,一定会遇到一些麻烦。

阿里的发展最痛苦的就是每一次曲线往上升而且看来要再往上升的时候,需要立即作出改变。不能到顶峰的时候才开始改,千万不要到低谷的时候才去行动。要在阳光灿烂的日子修屋顶,不要等到下大雨再想到去修屋顶。

管理需要懂得借力

商场如战场。两家企业最后的竞争,其实就是人的素质、组织的变革、技术装备的比拼,这和战场上的较量没有什么大的差别。管理就是借力,借助人的力量、资本的力量和知识的力量,同时需要自己不断地学习。就像今天在海尔看到的一样,任何一个成功基本上就是这几件事情。无数成功的企业家和艺术家,一定是乐观看待未来,悲观的人不会成功。

其次,管理一定需要懂得借力。其实借力就是学习能力,反思自己的能力,改变自己的能力和坚持的时间,就这四个要素。有很多成功人士并不认为自己是成功的,相反每天都是提心吊胆、如履薄冰。就像一个人登山爬到8748米的时候,你根本没有时间欣赏风景,你不知道风会从哪个方向吹过来。所以,当你觉得今天是成功的时候,你基本上是下落的。在珠穆朗玛峰上拍照,你最好熬2秒钟就赶紧下山,上山时还需要聚集下山的力量。如果你热爱你的行业,热爱你的企业,热爱你的模式,热爱你的产品,你就需要不断地开放自己,不断地学习。

企业管理者需要反思自己,而不是反思别人;不是反思你的员工,而是反思自己的问题。只有先改变自己,你的组织才会改变。只有改变自己,企业才会变,然后坚持给自己足够的时间。(来源:2016年7月28日,马云带领湖畔大学第一、二期学员到海尔总部学习期间的演讲。内容有所删减。)

6、王石:从未用过“野蛮人”这个词

应该说我作为曾经的第一大股东和实际上的第一大股东我们一直保持着这样的沟通渠道,从董秘的层面上,从总裁的层面上,从董事长的层面上,从具体的协商当中的工作小组、财务层面各个层面的沟通渠道,一直是有的,这里借这个机会我想做一个检讨。

实际今天提问当中都提到一个问题,关于“野蛮人”好像今天应验了,我想说的是,我从来没有用过“野蛮人”这个词,我用的是“恶意收购”,当时来讲,当时宝能扮演的角色叫恶意收购,这个恶意收购相对善意收购,善意收购就和管理层的团队、董事会协商好,双方你情我愿,你想进来我欢迎你进来,而且你可能要改组董事会,你也可能要部分的改组经营班子,但这是接受愿意,你改组对我有好处的,这些都是有的。

不跟你商量,你什么意见我根本不在乎,我就要控制你,这就是恶意。但是往往来讲,西方有本书,叫《站在门口的野蛮人》,这书的名字,这个“野蛮人”指的是恶意收购,往往把“野蛮人”和“恶意”连在一起,但是我从来没有说过这个收购恶意收购的是野蛮人。

但是我在沟通上表现的有一种,我就瞧不起你,有没有呢?有的,这种瞧不起显然和你喜欢不喜欢是一回事,他成为股东不是你决定的,显然如何具体和股东的沟通这个层面,我的态度来讲,当中值得反省的地方我想,如果这个情形大家认为对这个“野蛮人”是我王石造成的话,我在这里表示我的歉意。我想我们说的恶意、善意,是用在证券市场收购当中的一个中性词。这是我表明的一个态度。(来源:2016年6月27日,王石在万科2015年度股东大会上的讲话。)

7、马化腾反思六年前“3Q大战”:腾讯为何选择开放?

马化腾回忆,起初很多内部同事想不通为什么要把自己的地盘给别人使用、开发。“但实际上我们的定位很清楚,希望做连接器,连接外部的服务,这是我们的一个定位。你只有这样才能在最短的时间能够把最好的服务呈现给用户,只要这个平台发展起来了,其他的一切都会来。”

作为腾讯的合作伙伴,姚劲波表示,58同城还是比较晚接触腾讯的公司,在58同城IPO后的第二年,腾讯就投资了58同城。

“一路上BAT都有找我们,更早期我们的想法是自己独立发展,我们IPO以后我们清楚的看到如果你是一个孤岛或者独立发展的话,可以走的更快一点可能没办法实现。所以及腾讯找到我们,两周之内超过十亿美金的投资到位。”

姚劲波认为,连接的意义有两层:一是任何一个平台,用户量越大就越好用,连接交易的频次,达成匹配的效率就会变高。

二是一旦商户和用户能实时在线沟通的话,服务的本质发生变化,会让双方的体验进一步提升,而且会有一些新型的服务出现。原来很多东西标个价格,没办法互动购买,如果双方在线的话会大幅度提高生活服务和互联网结合的速度。

事实上,腾讯下决心走开放战略,很大一部分原因在于2010年前后的那场著名的3Q大战(腾讯与360公司之间互相抵制),双方结束对峙之后,马化腾写过的一封内部信,文中写道“如果没有对手的发难我们可能不会有这么多的痛苦,不会有这么多的反思,未来某一天,当我们走上一个新的高度的时候,我们要感谢今天的对手给予我们的磨砺。”

马化腾回忆,当时说这段话对外表态的时候,很多人也都觉得这个并不当真,因为腾讯在过去的很多发展,更习惯于全部都自己做,有一种给外界不留任何机会的感觉。我们内部的每一个部门都有很多产品线,土地这么肥沃,怎么做起来也不会太差,产品能力也有限。所以,当时的心态是这样。实际上我们其实是自己在很多领域尝试过,发现还是会有很多的挫折。你会感受到外面的压力,遇到一个很大的坎其实并不是坏事,对整个企业的成长是非常有利的,也让我们想哪些事情应该做,哪些事情不应该做,或者优先级更清晰了,而不是糊里糊涂的什么都往前推。这是不行的。

其次是来自内部的压力。我们内部很多业务也给了很多“互联网+”机会,很多的资金去尝试,但是为什么在温室里的花朵打不过野外上千家、上百家的摸爬滚打的企业,答案是很明显的,特别是在很多行业要与产业结合,像电商,本质是零售,整个货源都摸得很清楚,然后去打造。很多O2O的领域更加如此,他们可能有几万线下的合作伙伴、员工,这里面的水是非常深的,一般的互联网公司是没办法有这样的基因和能力去掌控。所以,这也是不得不放弃,你一定要交给最好的合作伙伴去做。所以,我们制定了战略,一直坚持往前走才走到现在。(来源:i黑马 2016年6月16日,马化腾在中国“互联网+”峰会期间,央视财经《对话》的录制内容。)

8、任正非:华为已前进在迷航中

从科技的角度来看,未来二、三十年人类社会将演变成一个智能社会,其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定,越需要创造,这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。我们公司如何去努力前进,面对困难重重,机会危险也重重,不进则退。如果不能扛起重大的社会责任,坚持创新,迟早会被颠覆。

一、大机会时代,一定要有战略耐性 

人类社会的发展,都是走在基础科学进步的大道上的。而且基础科学的发展,是要耐得住寂寞的,板凳不仅仅要坐十年冷,有些人,一生寂寞。

华为现在的水平尚停留在工程数学、 物理算法等工程科学的创新层面, 尚未真正进入基础理论研究。 随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限。而对大流量、低时延的理论还未创造出来,华为已感到前途茫茫,找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则,没有理论突破,没有技术突破,没有大量的技术积累,是不可能产生爆发性创新的。

华为正在本行业逐步攻入无人区,处在无人领航,无既定的规则,无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度,会逐步慢下来,创立引导理论的责任已经到来。

华为过去是一个封闭的人才金字塔结构,我们已炸开金字塔尖,开放地吸取“宇宙”能量。

内部对不确定性的研究、验证,正实行多路径、多梯次的进攻,密集弾药,饱和攻击。

我们要理解歪瓜裂枣,,允许黑天鹅在我们咖啡杯中飞起来。创新本来就是有可能成功,也有可能失败。我们也要敢于拥抱颠覆。鸡蛋从外向内打破是煎蛋,从里面打破飞出来的是孔雀。现在的时代,科技进步太快,不确定性越来越多,我们也会从沉浸在产品开发的确定性工作中,加大对不确定性研究的投入,追赶时代的脚步。

二、用最优秀的人去培养更优秀的人

用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。蓬生麻中,不扶自直。奋斗,创造价值是一代青年的责任与义务。

我们处在互联网时代,青年的思想比较开放,活跃,自由。我们要引导和教育,也要允许一部分人快乐地度过平凡一生。

我们国家百年振兴中国梦的基础在教育,教育的基础在老师。教育要瞄准未来,未来社会是一个智能社会,不是以一般劳动力为中心的社会,没有文化不能驾驭。若这个时期同时发生资本大规模雇佣“智能机器人”,两极分化会更严重。这时,有可能西方制造业重回低成本,产业将转移回西方,我们将空心化,即使我们实现生产、服务过程智能化,需要的也是高级技师、专家、现代农民......因此,我们要争夺这个机会,就要大规模地培养人。

发展科技的唯一出路在教育,也只有教育,我们要更多关心农村教师与孩子。让教师成为最光荣的职业,成为优秀青年的向往,用最优秀的人去培养更优秀的人。(来源:2016年5月30日,任正非在全国科技创新大会上的演讲,内容有所删减。)

9、李彦宏反思:为何我们不再为自己的产品感到骄傲?

一月份的贴吧事件、四月份的魏则西事件引起了网民对百度的广泛批评和质疑。其愤怒之情,超过了以往百度经历的任何危机。

这些天,每当夜深人静的时候,我就会想:为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们?为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了?问题到底出在哪里?

然而今天呢?我更多地会听到不同部门为了KPI分配而争吵不休,会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协。用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性,吐槽我们产品的安装策略,反对我们贴吧、百科等产品的过度商业化……因为从管理层到员工对短期KPI的追逐,我们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验,简单经营替代了简单可依赖,我们与用户渐行渐远,我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。

如果失去了用户的支持,失去了对价值观的坚守,百度离破产就真的只有30天!

今天,百度能影响的人比以往任何时候都更多,信息的流动比以往任何时候都更快,市场的环境比以往任何时候都更复杂,好的,坏的,美的,丑的,真的,假的,在网上都有。每天有无数的人会根据在百度搜到的结果去做决策,这也对我们的产品理念,行为准则提出了更高的要求。我们要与时俱进,为用户负责!

网民希望我们做的事儿,我们要顺应民心和民意,积极承担社会责任。哪些钱可以赚,怎么赚,关键时刻高管和员工如何选择,这些问题时刻考验着我们的商业道德和行为规范。(来源:2016年5月10日,李彦宏发布内部信,回应国家网信办联合调查组的调查结果。内容有所删减。)

10、一个企业家的反思:我之“无良”,让企业蒙羞

康恩贝的前身是浙江省兰溪市的一家集体工厂,我从1985年2月份当厂长,在这个岗位上整整干了32年,企业是有了一些发展,但心里好像越来越不踏实。过去兰溪有56家国有集体企业,到了今天还活着的,剩下1/5,日子过得好一点的,只有5家。经过了改制,自己当老板了,为什么还是这样的局面?

现在做企业,特别是干实业的特别难,即使今天还算干得不错的,也难以保证5年、10年、20年以后,企业还能基业常青?

做大企业,到底有什么诀窍?过去,我尝试过各种各样的方法做企业,但是付出不少却收效甚微。直到一年前,我找到了致良知,走进北京知行合一阳明教育研究院,总算有点开窍。我在读阳明先生的原文同时,也熟悉了先生传奇的一生,他是一个大圣人,旷世奇才,令人敬仰,但好像离我很远,这能学吗?

2015年12月11日,是我终生难忘的日子,在致良知一期同学们的毕业典礼晚会,我作为听众看着这些老大不小,身价不菲的老板们,像小学生一样对阳明先生、对白立新老师毕恭毕敬,谈起三年学习体会,个个神采飞扬,甚至泪流满面。为什么他们会发生这样脱胎换骨的改变,他们对企业、对自己充满了信心,并且励志圣行,要为祖国健康工作60年。

我的一位老同学说,人有两次生命的诞生:一次是肉体的出生,一次是灵魂的觉醒。也就是说,阳明心学“致良知”让人重活了一次。

那天晚上,我在日记中写道:

如果说,今晚会场外是冰天雪地的冬天,在这里确是温暖融融的春天,如果感受到当下社会充斥物欲横流的精神沙漠,这就是良知觉醒的思想绿洲。四合院(阳明教育研究院)对于我来说真是致得我自己良知的学习家园,是我人生的加油站,生命的修习所,灵魂的洗礼场。

接着,我首次用了研究院的问道工具,问:

既然阳明心学这么伟大,为什么没有阻挡住近代中国的渐渐衰落衰落?今天身处民族复兴的伟大时代,学阳明心学意味着什么?

宋朝理学家程颐讲的话“一阳复于下,乃天地生物之心也”可以回答,祖国就像早晨刚升起的太阳,国运大起、圣人复出,阳明心学必将助推中华民族的伟大复兴。

后来我用了两周进行了认真反思,并在2016年1月23日召开了一天的民主生活会,这是公司民营化16年来的首次。我花了100分钟向高管团队坦诚了自己在过去经营企业中的六大过失,希望得到大家的批评和帮助。尽管大家很不习惯这种方式,还是有了一些震动。

为了让自己尽快突破,1月29日我首次到达龙场,拜访阳明先生悟道之地。站在那个不到一人高的溶洞中,静静思索阳明先生为什么能够在这样的环境之下悟出大道,为什么能够身处逆境而能立德、立功、立言。那是因为他有一颗大公良知之心。

78岁的稻盛和夫奇迹般拯救了巨亏的日航,也是源于动机之纯,了无私心。稻盛先生冒着晚节不保的风险就任日航董事长,把员工心中本有的良知唤醒,3.2万员工的心连在一起,同频共振。稻盛先生用巨大的人格力量,把经营理念和科学管理方法变成了所有员工的自觉行动,用心去换心。这就是稻盛经验哲学的秘密。

王阳明的“致良知”体系在很大程度上帮助企业突破业绩,这也是稻盛和夫践行“致良知”的过程。阳明先生说,一切力量都来源于我们的这颗心。

邓小平同志说,“我们共产党人干事业,一靠真理的力量,二靠人格人力量。”他的论断既是对阳明心学的现代版解读,又很好地揭示了领导力的本质。所谓真理的力量,就是我们心中的智慧,就是我们认识和把握规律的能力;所谓人格的力量,就是我们心中的能量,就是感召力、影响力。只要我们的心修到位了,就能生发出强大的领导力。领导力=真理的力量(智慧)+人格的力量(良能)。

我豁然开朗,1万多名康恩贝员工的心就是最重要的财富,如果我能唤醒自己,跟员工之间心贴心,不也能够产生巨大的力量吗? 

我对自己说,要努力修一颗和阳明先生一样的心,让致良知的伟大力量在我身上得到实修实证。

4月16日,我和55个高管团队在贵阳召开了三天的会议,主题就叫新生:把自己从“心牢”里放出来。我说,过去良知昏睡,让自己和你们心中的能量得不到充分地燃烧,浪费了你们不少青春年华,所以我之“无良”,已经让康恩贝、让各位蒙羞。 

1987年是我当厂长的第3年,企业利润增长了10倍,盈利超过500万,就在这一年,任正非用2.1万元创立了华为,今天华为已经成了全球同行业的老大,康恩贝在市场潜力巨大的医药产业,业绩平平,乏善可陈。这就是人格、视野、领导力等的差距。所以,为了康恩贝的发展,我恳请大家帮帮我,帮我改过,帮我新生。 

第二天上午,我们一起到龙场的阳明祠前,举行了庄重的祭拜仪式,在大家的见证下,面对先师的塑像,我立下了必为圣贤之志,并发了大愿,在有生之年把康恩贝打造成中国医药产业的世界级企业。

第三天的半夜里,我收到了一位女老总的来信,她本以写好了报告准备请辞,因为公司转型碰到了很多困难,心中有许多苦闷、许多委屈,几乎失去了信心,更何况她丈夫的家族有几十亿的财富,完全可以回家当贤妻良母。但龙场悟道让她重新找到了人生的意义,她誓言要让员工,特别是数百名残疾人员工,过得跟她一样幸福。

我读着她的微信,热泪盈眶,念念不忘,必有回响。我更加坚信致良知是一种伟大的力量。后来,我陆陆续续收到了46位同事肝胆相照的来信,有的言词恳切,有的一针见血,有的用心良苦,这次交流产生了致良知的福流。

修行就是修复你跟世界的关系。我们是企业家,经营就是修复和员工、客户、社会的关系。那么我该怎么做?

阳明先生说:“吾辈用功,只求日减,不求日增。减得一分人欲,便是复得一分天理,何等轻快洒脱,何等简易!”原来,道理如此简单。我要在我的私欲上做减法,这就是圣贤指明的唯一路经!

稻盛先生也指出,一个人心胸的大小,人格的高下,完全取决于利他和利己的比例。当你了无私心,人格的力量就会无穷大。

所以,要在私欲上做减法。

在集团的中期会上,我重新定位了自己跟康恩贝的关系:

首先,我要把一生交给康恩贝,甘愿为全体员工幸福、为达成龙场感愿奉毕生的心血。

其次,康恩贝不是我个人的,是全体员工的,我会把大部分财富分享给那些真正努力工作的奋斗者和奉献者。

最后,我要在做大企业的过程中,提炼康恩贝自己的精神,让它成为可传承的财富,如陶行知先生所言,“捧着一颗心来,不带半根草去”。当我们离开这个世界时,什么也带不走,这时你才能做到,我心本向光明。

1万名员工的期许,更应该是我肩上的责任,决不能让它成为口号,我做了三件事:

第一,推行合伙人制度。将自己控股90%以上的康恩贝集团改造成为康恩贝员工共同的持股平台。根据每年绩效考核和贡献大小,让合伙人增持股份,连股连心,共创共享。

随着企业的发展,我在康恩贝的持股比例会一直做减法,任正非先生只占股不到2%。

第二,推行员工持股计划。让基层骨干通过有保底收益的投资获得客观的收入。

第三,捐款1千万元,设立员工困难救助基金。员工的疾苦就是我的疾苦,不能让一个康恩贝员工因为突发灾难或者疾病陷于困境。

我的切身实践影响了高管们,康恩贝中药公司总经理说,我的心以前很粗糙让员工蒙羞,过去我一直以为员工最需要的是升官发财,就创造饥饿感、危机感,却不知道其实现在员工最需要的是存在感、成就感、崇高感。他立志要修复跟员工的关系,让每一个员工活得有尊严、活出幸福感。他说我的心粗糙也让品牌蒙羞,要修复和产品的关系,带领团队五年创出三个销售过10亿的级的品牌。

从今年7月份开始,康恩贝中药扭转了下行趋势,创新了一种用物理方法来替代化学药剂除草的方法,不但抑草的效果很好,而且不污染土地。尽管这样三年基地投入要增加2千万,但每年可增收700万,利他的因,产生了利己的果。同时通过推广发展中药种植业,可以帮助百万农民脱贫。

我和康恩贝高管的切身实践,公司三季度,营业收入和净利润分别比去年的同期增长了16.7%和32.5%。这说明提高心性是可能的,拓展经营也是可能的。 

循天理而行,必得天助。

我认为,企业家的领导力,乃至企业管理中所有问题的核心,都离不开这颗心。心力资源才是企业最核心的资源。经营企业就是经营心力资源,就是经营人心。而致良知,就是那条开发心力资源、提升领导力、拓展经营、做大企业的唯一正确路径。

现在,你们应该知道我最初那个问题的答案了吧(做大企业的诀窍)!除了致良知,还能有什么?致良知,我能,你们也能!

(来源:正和岛)